経営戦略のなかで企業戦略を策定したあとは、より現場向けである事業戦略策定を行う。
事業戦略において基本的なことは、「その戦略が現実的であるか否か？」の1点に尽きる。この現実的である戦略かどうかの可否を見極めるために、以下の業界構造の分析と競争優位戦略を理解し、実行レベルに落とし込むことが重要になる。
今回は事業戦略策定において重要なポイントを簡単に紹介してみたい。
業界構造分析
業界構造分析を行うにあたって、まず自社が属している業界の競合環境を分析することが重要になる。ポーターの5つの競争要因といわれるこの分析方法を駆使して、自社の事業の収益性を図っていき、最適な戦略を組むことで、市場で生き残ることができる可能性を上げる。
この5つの競合環境は以下のとおりだ。
1.競争業者
所謂、同業他社の分析である。他社との敵対関係である企業がどのような動きをとっているのかを注視し、分析する。この競争業者の数が多い業界は、成長率が低い、差別化できない、運営固定費が高いという特徴がある。
2.買い手
買い手、これは所謂、顧客である。買い手の交渉力が高くなると、事業戦略も変更をせざるを得ない。特に製品が差別化されていない業界などはこの買い手の交渉力が高くなる傾向がある。
3.売り手
買い手とは対をなす売り手も競合環境のひとつだ。売り手とは、例えば対象事業が、家電量販店だとすれば、商流の上部にいるメーカーなどがそうである。売り手が少数でその事業を支配していた場合、売り手の交渉力は高まる。
4.新規参入者
市場内での競合他社(競争業者)とは別に全く関係のない業界からの新規参入業者も大きな脅威になる。過去、この想定外の新規参入者が市場でイノベーションを起こしてきたという多くの事例がある。
ちなみにこの新規参入者を防ぐために、業界独自の技術を保持したり、設備投資を行い規模の経済を発揮するなどの参入障壁を設けることが、対抗策となる。
5.代替品
たとえば自転車という移動手段がバイクという商品が一般化し、自転車業界が縮小したように、そもそものサービス、製品から新しいサービス、商品にとってかわることでその市場が破壊されること。これも大きな脅威である。特に、テクノロジーが発展した現在においては、この代替品の脅威はどの業界でも感じえることができるだろう。
以上のような5つの競争要因、言い換えれば5つの脅威を改めて俯瞰することで、自社の事業のポジションや打つべき手を考えることが重要になる。
当然、同業界で同じ戦略を打つ企業群がある。これは一般的に同一の戦略グループとみなされるが、この戦略グループを移動して別の戦略グループに移動することは、同業界でありながら極めて困難であることも忘れてはならない。(移動障壁)
競争優位の戦略
上記のような業界構造分析を行ったうえで、いよいよ自社の事業においての最適な戦略を考えなければいけない。
3つの基本戦略
1.コストリーダーシップ戦略
業界のトップ企業が行うことが最適な戦略。規模の経済を駆使し、大量の商品の提供、価格の値下げを行い、他社との差を広げる戦略。
2.差別化戦略
戦略ターゲットを業界全体に置くが、自社のサービスの特異性を活かし、他社との差別化を図る戦略。これは業界内で2番手の位置する企業がよくとる戦略だ。
3.集中戦略
業界のなかで特定のセグメントに絞り、コストを集中し戦う。また特定したセグメントに差別化したサービスを提供する。業界全体ではなく、特定セグメントにターゲットを絞るので、このターゲットの定義が曖昧にならないように、しっかりとした定義付けが必要になる。
また上記戦略に加えて、競争地位別の戦略の取り方もある、これは自社の現在のポジションを理解し、最適な戦略を選択する方法だ。上記の３つの基本戦略を基にした戦略である。
競争地位別の戦略
1.リーダー
市場の拡大化を図り、フルライン戦略をとり、市場を支配する戦略
2.チャレンジャー
市場での差別化を図り、リーダーとは違ったサービスで戦う戦略
3.ニッチャー
ミニリーダー政策。特定セグメントに集中し、コストを投入し、そのセグメントの支配を狙う戦略
4.フォロワー
他社に追随する方法。取り立てた戦略はないので、市場淘汰されないように特定セグメントを指定するなどし、別の戦略転換を図ったほうが良い
以上のように事業戦略策定を行う際には、市場トレンドの察知、自社事業のポジショニングが重要になる。自社内での自己満足にならないように、冷静な目で事業戦略を描くことをお勧めしたい。
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